By ALLYSSIA ALLEYNE, WIRED UK

비앙카 리머(Bianca Riemer)는 2011년 모건스탠리의 증권 시장 분석가로서 자신의 첫 번째 무의식 편견 훈련 과정을 받은 적이 있다. 회사에서 4년 동안 근무한 후, 참여 요청을 받은 것은 이번이 처음이었다. 이전에는 그녀의 상사와 같은 고위 임원들에게만 제안되었지만, 그 이후로 의무화되었다.

오후 내내 훈련을 받는 동안, 그녀는 배우들이 친숙한 장면들을 제외하는 것을 본 기억이 있다. 한 여자는 남자 동료들로부터 일을 방해받고 있고, 한 여자는 미팅을 위해 커피를 탄 후 "착한 소녀"로 칭송을 받았고, 한 아시아 동료는 그들의 기술을 그들의 인종적 배경에 기인했다. 은행을 떠난 지 3년 만에 그녀는 "그것이 나를 눈물짓게 했다. 훈련 도중 동료에게 '이건 내 일상일 뿐이야'라고 말한 기억이 있는데, 앞에 앉아 있던 인사부 직원이 고개를 돌려 충격에 휩싸인 채 나를 쳐다봤다"고 말했다.


그러나 리머는 그녀와 또래 친구들이 보여준 모든 열정(방 뒤쪽에서 열심히 코멘트를 던지는 여러 부서의 시끄러운 남성 그룹 포함)에 대해 훈련이 끝난 후 사무실 역학관계에는 거의 변화가 없었다고 말한다. 그녀는 "아무 결과도 나오지 않았고, 직장생활도 조금도 달라지지 않았다. 내 시간을 엄청나게 낭비하는 것 같았다."라고 말했다. 

이 훈련이 뚜렷한 효과를 거두지 못했다는 것은 놀라운 일이 아니다. 2018년 인권위의 한 연구는 무의식적 편견 훈련(묵시적 편견 훈련이라고도 함)이 사람들의 행동을 변화시키는 데 사실상 아무런 도움이 되지 않는다는 것을 발견했다.

그러나 어찌 된 일인지 이번 훈련은 스타벅스에서 노동당 지도자 키어 스타머(Keir Starmer)에 이르는 모든 사람이 편견에 대항하는 은탄으로 휘두른 #BlackLivesMatter(흑인 인권 운동)와 #MeToo 시대에 선의의 세계적인 속기가 되었다. 맥킨지 2017년 보고서에 따르면 이는 적지 않은 비용이다. 전 세계에서 기업들이 미국에서만 80억 달러 이상을 지출하고 있으며, 연구자들과 실무자들은 이에 격분하고 있다.

런던 경제대학원의 설립 이사 겸 행동과학 부교수는 "솔직히 이것은 나를 당황하게 한다. 대부분의 조직에서 어떤 프로젝트를 선택할 때, 기본적으로 비용과 편익이 그것을 추구할 가치가 있는지에 대해 [순현재가치]가 무엇인지에 대해 생각하고, 프로젝트에 대해 감시하고, 비즈니스에 더는 이익이 되지 않는 것들을 제거할 것이다."라고 설명했다. 그러나 그녀의 경험상, 이 정도의 엄격한 분석과 기대가 다양성과 포용성을 확장하는 경우는 드물다고 한다.

이러한 명백한 효능에 대한 관심 부족 때문에, 로단은 무의식적인 편견 훈련에 기대는 대부분의 회사는 조직적 변화에 전혀 전념하지 않는다고 주장한다. 그는 "나는 그것이 당신이 어떤 문제에 대해 뭔가를 하고 있다는 것을 알리는 방법일 뿐이라고 걱정한다, 사실, 당신이 출시한 프로그램이 그것을 해결하기 위해 아무런 도움이 되지 않을지도 모른다."라고 말했다. 

기업의 다양성과 포용의 노력에 초점을 맞추고 있는 팟캐스트 '포용의 요소'를 진행하고 있는 연설가 겸 컨설턴트인 조나단 아송-람프티(Jonathan Ashong-Lamptey)도 비슷한 패턴을 감지했다. 그는 "의식적인 편향 훈련을 했다고 말하는 기관에 말할 때마다 그들은 항상 '인지도를 높이는 데 아주 좋았어'라고 말한다. 나는 '좋아, 하지만 무슨 일이 일어나길 원했니? x, y, z[부족한 그룹]의 고용이 증가했는가?' 내가 그들에게 결과를 어떤 식으로든, 형태로 정량화하라고 하면, 그들은 그렇게 할 수 없다."고 말했다. 

기업 입장에서는 무의식적인 편견 교육이 왜 인기가 있는지 쉽게 알 수 있다. 90분짜리 워크숍이나 30분짜리 온라인 모듈을 마친 후 평생 몸에 배어 있는 편견을 버리고 공정한 결정을 내릴 수 있다는 생각은 유혹적일 정도로 간단하다. 그리고 잘 마무리되면 교육은 즐겁고 눈을 뜨게 할 수 있다.


2016년에 처음으로 무의식적인 편견 훈련 워크숍을 제공하기 시작한 실리콘 밸리에 있는 다양성, 형평성 및 포용 컨설턴트인 릴리 정(Lily Zheng)씨는"영향 중심적인 관점에서 다양성, 형평성, 포용성을 이해하지 못하는 사람들에게 훈련을 전달할 때, 그들을 즐겁게 해줄 수 있다면 그들은 훈련을 좋아할 것이다. 그래서 내가 받는 모든 피드백은 정말 긍정적이었다. 사람들은 그 후 나에게 와서 그것이 정말로 변화를 만들었다고 말했다. 그것은 실제로 장기적인 변화를 만들어내고 있지 않다는 사실을 감추는 것이다."라고 말했다.

"그것은 그것이 실제로 장기적인 변화를 만들어내고 있지 않다는 사실을 감추는 것이다."

하버드 경영대학원의 경영학 부교수인 에드워드 창(Edward Chang)은 장기적 변화가 90분짜리 워크숍이 제공할 수 있는 것보다 제도적 차원에서 더 많은 수용을 요구한다고 주장했다.

그는 "더 일반적으로 다양성과 포용 노력에 대해 진지하게 생각하는 기업들은 조직 전체에 그리고 모든 수준에서 다양성과 포용성을 포함할 수 있는 방법을 찾아야 한다고 생각한다"고 말했다. 경영진과 경영자들은 다양성 포함 지표에 대한 책임을 져야 한다고 한다. 또한, 그는 "훈련을 그중 하나로 보지만, 확실히 그것만이 유일한 부분이 될 수는 없다."고 덧붙였다.

이러한 이유로 정씨는 일회성인 의식불명 편향 교육을 단계적으로 폐지하고, 편향과 편견이 박혀 있는 여러 가지 방법을 검토하기 위해 기술, 고등 교육, 금융 및 의료 고객과 더 긴 기간 동안 협력하면서 다각적인 다양성 전략 상담을 제공하는 데 다시 집중했다. 그러나 쳉은 그에게 접근하는 많은 회사가 즉각적인 성과를 거두지 못하는 프로젝트에 투자하는 데 관심이 없다는 것을 발견했다.

장은 "2천 달러를 내고 90분짜리 워크숍을 하면 사람들이 다시 화를 낼 때까지 2년 동안 더는 아무것도 필요하지 않을 텐데 왜 심층 전략 참여에 5만 달러를 지불해야 하는가? 이것은 대부분의 기업이 [다양성과 포용력]에 실제로 관심을 두지 않고 직원과 소비자 모두에게 요구된 것을 하는 것처럼 보이게 하기 위해 필요한 최소한의 돈을 훨씬 더 기꺼이 투입하는 성과적 다양성의 핵심에 도달한다고 생각한다."라고 말했다. 

아송 람피(Ashong-Lamptey)는 변화에 대해 진지한 기업들이 다양성과 포용적 접근방식을 맞춤화해야 한다고 말한다. 그는 "모든 조직에서 효과적인 다양성과 포괄적 솔루션이라는 것이 귀사에 어떤 의미인지 알아내야 하며, 솔직히 말해서 어려운 작업이다. 시간이 걸리고, 노력이 필요하고, 실수를 하게 될 것이고, 반복된 과정이다."라고 말했다. 그는 고객들에게 개발 네트워크에서부터 펍 방문까지와 같은 비공식 시스템에 이르기까지 사업의 모든 부분을 재고하라고 조언한다. 그는 또한 "단체들이 항상 그렇게 하기를 원하는 것은 아니다. 그들은 빠른 승리를 원하는데, 나는 그들이 잘못되고 있다고 생각한다."라고 말했다. 

그러나 이것이 모든 회사에 해당되는 것은 아니다. 최근, 비디오 게임 개발자 킹(캔디 크러쉬의 창작자)은 다양성 전략에 대해 더욱 일치된 접근법을 채택하고 있다.

최고 경영자 에블린 로스블럼(Evlyn Rothblum)는 2020년 말까지 전 부서에 걸쳐 신입사원 양성평등을 목표로 하는 2018년 목표를 달성하기 위해 회사 전체의 리더들은 현재의 운영을 개선하기 위한 새롭고 더 나은 방법을 찾는 데 임해 왔다고 말했다.

로스블럼은 모든 직원에게 무의식적 편견 교육이 의무적이며, 모든 관리자는 배우들이 직장에서 마주칠 수 있는 시나리오를 수행하는 것을 보는 포괄적 리더십 훈련을 받아야 한다고 말하지만, 그러한 훈련은 그 노력의 일부에 지나지 않는다고 말한다. 여성 및 비임용직의 멘토링과 경력 진행을 지원하는 프로그램인 '유리 깨기(Kicking Glass)'와 여성 및 비임용직의 게임 장학금과 인턴십, 채용 과정을 보다 포괄적으로 만들기 위한 새로운 방안 등이 투자의 대부분을 차지했다.

이러한 노력 덕분에 킹은 2019년 말까지 임시 목표인 40%의 여성 및 비정규직 채용(2018년 34%에서 증가)을 달성할 수 있었다.

로스블럼은 회사가 연말까지 동등성 목표를 달성하지 못할 수도 있다는 점을 인정하면서도 대유행과 관련된 인력 충원 계획 차질로 인해 팀들이 "가능한 한 빨리 동등함에 도달할 것을 약속한다"고 말했다.

영국 노동력의 70%가 남성인 게임 분야에서 여성으로서, 로스블럼은 그녀가 킹의 계급의 다양성을 향상하는데 개인적인 이해관계가 있다고 말한다. 그러나 평균 게임 사용자가 35세 이상의 여성인 이 회사에 다양성을 우선시하는 것은 실용적인 선택이기도 했다. "우리는 정말 사업적인 각도에서 그것에 대해 생각했다. 우리는 수백만 명의 게임 사용자를 보유하고 있으며 이러한 사용자를 끌어들이는 콘텐츠를 제작할 수 있으려면 다양한 사람들이 새로운 아이디어를 내놓는 것이 중요하다."라고 설명했다. 

광고 제스처와 인사 문제보다는 필요한 도구 또는 성공으로의 다양성과 포용의 재구성은 여러 부문에 걸쳐 기업에 이익을 줄 수 있다. 2018 McKinsey 보고서는 성별과 인종적 다양성이 낮은 기업들이 그들의 또래 회사들보다 29% 낮은 수익률을 보인다는 것을 발견했다.

로든은 "다양성과 포용성이 숫자에 의한 다양성이 되어서는 안 되며, 이것이 사회적으로 책임져야 할 일이기 때문에 목표로서만 추구되어서는 안 된다. 이론과 상관관계는 우리가 다양한 팀들을 함께 모이게 되면 혁신적인 결과를 얻을 가능성이 훨씬 더 높다는 것을 말해준다"고 말한다.

그는 앞으로 나아가기 위해서는 지도자, 특히 기업 문화를 형성하는 중간 경영진이 이러한 사고방식을 가지는 것이 필요할 것이며, 무의식적인 편견 훈련과 같은 쉽고 기분 좋은 해결책에 의존하기보다는 구체적인 결과를 제공하는 방법을 개발하고 시험하는 데 더 큰 노력을 기울여야 할 것이라고 말한다.

그녀는 "우리는 개입에 수백만 파운드를 쓰지만, 어떤 것이 효과가 있는지 확인하는 일은 거의 없다. 나는 우리가 오늘 어떤 회사라도 들어가서 그들이 다양성과 포용력을 위해 무엇을 하고 있는지, 그리고 그들이 어떻게 그들의 돈을 쓰고 있는지 볼 수 있을 것이라고 기꺼이 장담하지만, 아마도 80%는 효과적이지 않을 것이다"라고 말했다.

그는 "다양성 프로그램의 결과를 추적하는 것은 통계적 관점에서 어려울 수 있지만 불가능하지는 않다. 인간으로서 우리는 지금 하는 일이 유익한 것인지에 대해 피드백을 받는 것을 좋아하는데, 이 접근방식은 그것을 허용한다."라고 말했다. 

조나단 아송람피(Jonathan Ashong-Lampty)는 WIRED Smarty 2020의 연사 중 한 명이었다. 10월 13일부터 15일까지 진행된 이 가상 이벤트는 고위 경영자들이 혼란을 전략으로 바꿀 방법을 탐구했다.

11.11.20, 13:40 GMT에 업데이트됨: 이 기사는 이전에 킹 목사가 2020년 말까지 부서 전체의 성 평등을 여전히 목표로 하고 있다고 언급했다.

** 위 기사는 와이어드UK(WIRED.co.uk)에 게재된 것을 와이어드코리아(WIRED.kr)가 번역한 것입니다. (번역 : 배효린 에디터)

<기사원문>
Our obsession with unconscious bias created a diversity disaster